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中小銀行數字化轉型之路:九死一生,不進則退

馨金融
2020-04-17 · 11:30
[ 億歐導讀 ] 金融科技之于銀行業的價值不斷凸顯,中小銀行依然有突圍和逆襲的機會。
銀行,直銷銀行,數字化轉型,中小銀行,開放銀行

文章來源于:馨金融,圖片來自“123RF”

洪偌馨、伊蕾/文

從包商銀行、錦州銀行被接管,到近期甘肅銀行股價大跌,都從一個側面呈現出了區域性中小銀行的生存困境。

為了找尋出路,在過去幾年里,越來越多的中小銀行加入到數字化轉型的浪潮中。它們借助金融科技彌補了在區域和規模上的局限性,轉而尋求一種更集約、更高效的發展方式。

如果追溯銀行的數字化歷程,從渠道變遷的電子銀行、手機銀行,到體制創新的直銷銀行、互聯網金融部/網絡金融部,再到引入金融科技公司、開放合作。

這是金融科技應用于銀行業不斷深化的結果,也是銀行本身從封閉走向開放、生產環節從內生到外化的過程。

我們選取了一個「樣本」,通過地處西北的石嘴山銀行視角,來看中小銀行在數字化轉型道路上的艱難求索。

在這個故事中,沒有捷徑,只有不斷試錯與迭代;沒有退路,只有堅持變革與重塑。

1

試水:「折戟」直銷銀行

2016年1月1日,石嘴山銀行籌建一個新部門——互聯網金融部。就在4個月前,該行立項了直銷銀行項目,這是互聯網金融部的第一個任務。

彼時,一個重要的背景是:互聯網金融風頭正勁,商業銀行們也都看到了線上化、數字化的趨勢。

尤其,對于一家總部位于寧夏石嘴山的小銀行來說,先天的「稟賦」并不好:寧夏全區人口總數不過700萬人,當地企業多以煤炭、化工、鋼鐵、電力等高耗能、高污染的工業企業為主。2009年才改制完成的石嘴山銀行需要找到一條可持續發展的道路。

盡管在成立初期,石嘴山銀行就有意識地將定位選擇在服務小微上,但現實是,線下商戶和小微企業總量偏小,優質客戶就更少。同時,線下獲取客戶成本較高,除去擔保和抵押外,準確計量客戶風險難度大,往往導致客戶貸款定額較低,定價偏高。

資產端仍在努力挖掘地同時,負債端的競爭也不期而至。

2013年余額寶橫空出世,這個貨幣基金產品借助互聯網渠道和便捷的用戶體驗引爆市場,給金融機構們帶來了極大的震撼。與此同時,伴隨著其他流量平臺加碼布局線上理財,「存款搬家」使得許多銀行感受到了來自負債端的壓力,紛紛也將目光投向了線上渠道。

很快,中國銀行業組織了一場由產品而起,又延伸到組織架構調整的「自衛反擊」。

2014年2月28日,民生銀行在國內率先上線直銷銀行,加碼線上理財產品布局。此后兩年多的時間內,直銷銀行在國內呈現爆發式增長,數量達到接近60家。尤其是一些中小銀行熱情高漲,試圖借助直銷銀行打破自身服務網絡所面臨的限制。

與此同時,2014年3月,中行總行撤銷電子銀行部,成立網絡金融部,打響了「撤舊換新」的第一槍。隨后,各銀行的網絡金融部接連落地。從職能來看,當時的網絡金融部主要是布局手機銀行、微信銀行、網絡銀行等線上渠道,并設計和研發了互聯網金融相關產品。

石嘴山銀行的架構調整也是當時整個銀行業互聯網變革浪潮中的一個縮影。

2015年,石嘴山銀行確定了新的三年規劃,其中提到一方面要實現「大零售」轉型,另一方面則要實現線上化、數字化轉型。而互金部的成立、直銷銀行項目的落地正是是這兩大轉型的交匯點。

「按照直銷銀行的原始理念,它可以開放給所有人,在當時負債端的壓力之下,我們希望它能夠幫助銀行實現開源」,石嘴山銀行互聯網金融部負責人提到。不過,不到半年時間,他們便發現,這個想法似乎有點不切實際。

把理財產品拿到線上賣,前提是線上要比線下有著更大的優勢。然而直銷銀行所面臨的行業環境是:P2P行業處在發展高點,其它互聯網巨頭來勢洶洶,相比不惜重金補貼獲客的大平臺,大部分直銷銀行的競爭力太過單薄。

唯一的出路提高收益率,但負債成本的提高意味著利差收窄,這并不符合銀行的商業邏輯。然而,如果大量依靠引入外部產品,中小銀行則基本沒有議價空間,也不利于自身的長期發展。

更重要的是,該負責人和他的同事們發現,當時直銷銀行的功能太單一,如果只是銷售理財產品,完全可以通過手機銀行實現。這樣一來,單獨建立團隊、開發新APP的意義并不大。最后的結果是,「既不能開源,也沒能節流」。

事實上,這也是當時一批直銷銀行上線后普遍面臨的窘況。

以起步最早的北京銀行為例,其在2013年率先與荷蘭ING集團攜手推出直銷銀行。但2016年報顯示,該行直銷銀行儲蓄余額(含保本理財)較年初增長187%(2015年末為6.3億元),粗略估算差不多11.78億,相對2016年北京銀行存款余額11509億,占比微乎其微。

試水直銷銀行「折戟」的背后是銀行線上化轉型的艱難跋涉。

對于身處西北地區的石嘴山銀行就更為不易。負債端難尋坦途,石嘴山銀行互金部打算換一條路:找尋可以線上化的資產。當時,在線借貸浪潮已起,對于石嘴山銀行來說,小而分散的個人信貸是最合適的資產,也是最合理的發展路徑。

當時,不管是互聯網平臺、還是互聯網銀行,類似的產品已經風生水起。螞蟻金服的花唄、借唄,微眾銀行的微粒貸,京東的「白條」……在2015年時,這些產品一年累計的貸款規模都在數百億量級。

路就在眼前,但所有的中小銀行面臨同樣的問題:在流量和技術基礎先天不足的情況下,怎么走下去?

2

開放:「目的不是做大資產,而是共同經營客戶」

找尋合作伙伴,成為了一個自然的選擇。

2016年開始,該部門負責人的大部分時間不是在出差,就是在去出差的路上。拜訪了上百家金融科技公司,交流取經、尋求合作。在他看來,「銀行在流量和技術方面有短板,但是可以通過引入外部合作加快沉淀自身的能力」。

當時,除了BATJ幾家巨頭之外,幾乎所有叫得上名字的互聯網公司,都已挺進金融領域,布局了不少牌照。而流量、技術、資金,多方協作的模式也逐漸成為主流,金融科技公司和商業銀行的合作也日漸頻繁。 

但知易行難。

國際貨幣基金組織原副總裁、中國人民銀行原副行長朱民曾經談過一個觀點,金融機構以前產品的設計、生產、分管、配置、銷售完全是在一個機構內部產生和進行的,不管這個機構大和小,生產的流程是內生的。

要想形成金融科技公司和商業銀行融合、共生局面,其背后既需要金融科技公司在能力上匹配,更需要金融機構完成從封閉走向開放、生產環節從內生到外化的轉變。

其實,金融業務外包的概念并不新鮮,從很早之前,金融機構便開始將IT系統、外呼、催收等等業務進行外包。但如果對應朱民的觀點可以看出,早期金融業務外包大都不觸及業務的核心環節,以及并不參與分配業務持續產生的收益。

談及與金融科技公司的合作,該負責人認為并不是簡單的「金融外包」。銀行內部要先構建一套自主的業務和風控標準化、線上化體系,才有可能與金融科技公司建立有效的連接,進而完成全流程的數字化。

王可(化名)是石嘴山銀行互金部的一名員工,她的日常工作之一就是與外部合作機構進行日常的運營對接。以與網商銀行的合作為例,在機構服務平臺上,她可以自助查詢到目前雙方的聯調進度、業務數據、用戶資料等,大大提高了日常業務運營的效率。

與此同時,雙方會針對不同的產品或者業務場景,建立不同的釘釘群,大家可以就產品、賬務、運營等各方面的問題進行溝通交流。每個群里都有一個機構服務小秘書,每天早晨8點,小秘書會將昨天的放還款情況和賬務文件傳輸情況在群里播報。 

「因為有些功能更新會在晚上,機構服務平臺還會有專門的值班技術,保證實時響應和解決問題。」在王可看來,這就是數字化時代,銀行最典型的場景之一:敏捷響應和實時對接。

當然,隨著越來越多的金融科技公司加碼to B服務、信貸聯營模式大行其道,互聯網平臺流量變現需求提速等,業界有不少關于“商業銀行淪為資金通道”的爭議。

為了篩選對外合作伙伴,石嘴山銀行自建了一套「三級」評判體系,從平臺背景、業務能力和客群運營三個角度對合作伙伴進行準入考核,并建立了「清退」機制。在合作過程中,如發現理念、技術、運營等不合,會第一時間終止合作。

該負責人認為,一個良性的發展路徑應該是,通過引入金融科技公司,實現部分銀行業務的線上化、數字化。未來,沉淀下來的科技力,銀行也可以轉而用到線下業務的數字化改造中。

去年,石嘴山銀行有推出一款針對本地人群的小額信用貸款產品,這是其「線上」能力的「線下化」探索。從另一個維度來說,也是對于那些線上巨頭,在數據、用戶、服務范圍的一種補充。

截止到最新數據,石嘴山銀行與網商銀行共同服務的客戶數超過19萬,該負責人直言,「這個效率是以前實在難以想象的。」

3

未來:數字化機遇與挑戰

2020年伊始,一場突如其來的疫情讓銀行業進行了一次臨時大考。當客戶從線下涌向線上,能夠迅速響應并充分滿足用戶需求、在物理接觸有限的情況下保持各項業務的持續推進,難度不小。

畢馬威在一份關于疫情對銀行業影響的報告中指出,此次疫情可能會讓數字化能力較強的機構進一步建立優勢,反之線上化服務效率與業務智能化程度不足等能力短板,在此次重大疫情中均可能成為存量客戶流失的原因。

所以疫情之下,「非接觸式銀行」的概念被推上「風口」。極端情況凸顯了銀行線上化、數字化轉型的價值。尤其,從互聯網銀行們疫情時的敏捷響應便可見一斑。

疫情洶洶,小微商戶首當其沖受到沖擊。正當該負責人致力于要如何針對貸款用戶做出一些息費調整時,網商銀行已經給出了完整的方案和尋求合作的邀約。一拍即合,針對用戶還款壓力增大、回款周期變長等情況,雙方就合作的產品系統、息費進行了調整。

微信圖片_20200417112627.png.png

雙方溝通郵件截圖

石嘴山銀行是網商銀行集結的100家銀行之一,這場「無接觸貸款」助微計劃,從策劃到上馬不過短短十幾天時間。目的是在半年內支持全國約1000萬家小微企業復工,為其提供在線貸款支持。

而面對突然「休克」的市場,金融服務的效率顯得格外重要。

例如,「減免優惠」的誘惑更加考驗銀行的數字化「KYC」能力。如何判斷一個客戶是真的沒有還款能力還是缺乏還款意愿?減免力度保持在何種水平才能在風險可控的前提下降低用戶負擔?這些都需要數字化運營能力提供支持。

麥肯錫在一份關于銀行數字化轉型的報告中寫到,實踐經驗顯示,成功的數字化營銷能讓銀行銷售生產率提高20%;客戶流失率下降25%;交叉銷售成功率提高160%;銀行整體運營效率和業務表現也會顯著提升,年收入增長35%。

但報告也提到,目前國內銀行在數字化經營方面主要存在三大痛點:

缺乏缺乏高效的數字化營銷體系設計,雖然擁有大量客戶數據,但無法深度挖掘出客戶洞見;無法將美好的數字化愿景落地,在實施過程中出現節奏緩慢、協同效率低等現象;即便成功設計、開拓了線上渠道,仍無法有效打通全渠道鏈路,無法有效分配資源。

2003年非典之后,越來越多的用戶開始接觸電子銀行,這也直接刺激了銀行線上化、數字化的發展。時隔17年,新冠疫情的出現也加速倒逼用戶習慣的遷移,銀行轉型的提速。盡管在某種程度上放大了數字化進程中的難點,但或許也并非壞事。

至少我們看到了,在一個充滿挑戰和變化的市場環境中,金融科技之于銀行業的價值不斷凸顯,中小銀行依然有突圍和逆襲的機會,而商業銀行與金融科技平臺之間的合作還有這無限可能。

未來可期。

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